Mário Moreira在他的名为敏捷实施路线图的博客中探讨了，和面对这一现实的挑战。

通过与不同角色的中层经理（也就是直线经理、职能经理、经理和主管）进行对话，他发现每个人对他们在敏捷现实中的职责都有不同的看法，并且有两种人面对敏捷变革持有消极的看法：

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一名职能经理，同时也是某团队的直线经理提到，因为现在各种工作都变成了产品待办事项（Product Backlog），因此他们现在花更少的时间来指导团队做什么。我告诉他，的确这是一个很大的调整。他需要专注的是，保证他的团队成员有正确的技能、理解敏捷原则，并将为了将团队转变成完全的跨职能团队而提供一定的培训。

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在与一名拥有3个自组织团队的主管谈话时，她告诉我，她曾经经历了很痛苦的一段时间才知道要做什么，因为她觉得她必须亲自做很多事情。我告诉她，对于团队成员新的角色，要支持、帮助培训他们，然后允许团队对工作进行自组织才是正确的做法。她需要提供更多愿景层面的内容，专注在将组织的策略和产品的愿景相关联。她回应道，从原来一直做的非常传统的经理角色转换过来是非常困难的。

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他强调，中层经理对敏捷团队的成功是至关重要的，如果他们不理解在新的现实中他们的角色，或者感觉改变会带来威胁，他们就会变成欺骗者或者反对者从而阻碍成功。因为在敏捷世界里他们要做的工作通常更少，他建议应该考虑新的选择，例如变成资源经理或者产品负责人。

最后，他基于Michael Spayd和Lyssa Adkins所写的一篇名为 的文章，整理了一份清单，即考虑到敏捷现实中的团队管理，中层经理可以以此评估符合最佳实践的程度。

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感谢对本文的审校。

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